前天在二領營講荒野的選擇時，曾經提到一個真實故事，在我當理事長時，好幾次開理監事會時，被邀請來的企業顧問質疑(荒野頭幾屆的監事，有部分名額邀請各領域社會賢達，有點像現在企業裡的獨立董事的作用)：「看不懂荒野的核心目標是什麼？似乎什麼都做，項目太分散，外界會搞不清楚荒野究竟想做什麼？」

接著這位監事就舉了一個很生動的比喻：「假如荒野想賣牛肉麵，就專心地賣牛肉麵，其他的麵都不要賣，讓社會上的人只要想吃牛肉麵，就想到荒野，不要像現在這樣，既賣牛肉麵，又賣排骨麵，無法讓人有鮮明的印象。」

我忘了當時在會議上我是麼回覆這位監事的質疑，不過或者他看我們沒把荒野搞倒，甚至一天天蒸蒸日上，不斷發展，經幾次會議的連續質疑，看我沒有檢討改正的意思，後來就不再問了。

這次在領航員研習時提到這段故事，不過限於講演時間，也沒有充分地說明我的想法，晚上開輔導員工作會議前，與副理事長柯典一錯身而過時，典一消遣我：「搞不好到現在那位老夥伴還是會繼續質疑你，要賣牛肉麵就專心地賣牛肉麵，不要想東想西的。」

的確，口頭解釋，通常容易疏漏，論點不清晰也不周密，回家後想想，覺得應該用文字說明，就以三個方向(分三天三篇文章來「騷擾」大家)。

企管理論跟流行服飾一樣，不同時代會流行不同的理論，在二十多年前，強調專注與核心能力的企業經營理論當紅，或許當時還沒有太多大企業以多角化經營形成今日的新典範。

專注的典範比如今天的「隱形冠軍」把某項產品或技能做到最好，也類似日本「一生懸命」的「職人精神」。在「資源」有限時，強調「核心能力」是聰明的，甚至是不得不然的選擇。

但是在三十多年前，我已感受到時代變化已逐漸加快，「典範轉移」這個名詞出現了，我也深刻體會到，再強再厲害的技能或產品也無法長久依賴，因為只要出現新的產品，有新的遊戲規則，我們原有的優勢一夕之間就會消失。直至我的父執輩時，人一生的職涯中，頂多只會碰上一次或二次的「典範轉移」，但是現在三年二年就會有天翻地覆的改變，產品的生命週期也愈來愈短。

對於企業來說，多角化經營投資新事業要耗費有限的資源(資源永遠是有限的)，但是對於像荒野保護協會這樣以志工為主體的公益團體來說，人力資源是無限的，愈是多角化，就愈能吸引具有不同興趣與專長的人投入生態保育的行動，就現實面來說，因為我們是志工管理志工，志工服務志工，幾乎沒有成本，所以愈多的志工，能夠帶給荒野更多的會費與收入，以及最重要的社會影響力。

同時，這些多角化的環境行動並不會模糊荒野的目標，就以荒野最核心的宗旨──保護自然棲地而言，荒野目前的十三個工作委員會所展開的不同行動，絕對都直接或間接跟棲地守護有關，而且如同「蝴蝶效應」，終究我們會發現，每一個似乎微不足道的努力都將是那關鍵而不可或缺的一環。

結論，以企管角度來看，荒野的多角化絕對是優勢，能讓我們在變化莫測的時代中擁有「韌性」，無論典範如何轉移，我們眾多持續在發展的工作小組，總會有一些是足以因應的。

再加上志工的屬性是自由的，不像企業可以強制把資源投入在某個領域，唯有讓志工做自己想做或喜歡做的事情，他才會留在團體裡，也才會繼續繳年費，讓組織得以存活，以這個現實的角度來說，多角化正是讓荒野得以持續發展的原因啊！